在开发区从“规模扩张”向“质量提升”转型的关键阶段，“管委会+公司”模式已从最初的“政企分离尝试”演进为驱动区域产业升级的核心治理框架。这一模式并非简单的职能分割，而是通过政府治理逻辑与市场运作规律的深度耦合，实现“战略引领”与“市场活力”的双向赋能。其中，平台公司作为连接政府与市场的核心枢纽，其角色从“行政附属的基建载体”向“产业生态的构建主体”的跃迁，正是改革成效的关键所在。

模式重构：政企边界的厘清与治理效能的释放

“管委会+公司”模式的核心突破，在于打破了传统开发区“政企混同、权责模糊”的治理困境，通过清晰的职能划分实现“1+1>2”的协同效应。这种重构并非形式上的机构拆分，而是治理逻辑的根本转变。

管委会的角色从“全能管理者”收缩为“战略掌舵者”，聚焦于宏观层面的制度供给与环境保障。其核心职能集中在三方面：一是产业方向的顶层设计，结合区域资源禀赋与国家政策导向，明确主导产业与发展路径，避免市场化运作的盲目性；二是营商环境的优化保障，通过行政审批简化、政策红利释放等方式，为市场主体提供稳定预期；三是公共事务的统筹协调，剥离开发运营等市场化职能后，更高效地衔接属地政府与园区需求。这种“瘦身强体”使得管委会能够摆脱具体事务的羁绊，将精力集中于战略判断与风险把控。

平台公司则从“被动执行的基建队”升级为“主动运营的市场主体”，成为资源整合与价值创造的核心载体。其本质是将区域的“资产优势”转化为“产业优势”，通过市场化运作实现资源的高效配置。这种转型的关键在于确立公司的独立法人地位与市场化激励机制——既避免行政干预对经营效率的侵蚀，又通过明确的利润目标与绩效导向，激发团队的干事活力。例如，南丰县推行的“管委会定战略、集团管经营、子公司抓落实”三级管控体系，正是这一逻辑的典型体现，其核心在于让专业的市场主体做专业的产业运营。

平台公司从“基建执行者”到“产业生态构建者”

平台公司的转型成效，直接决定了“管委会+公司”模式的深度与广度。与传统模式下的“代建、代管、代融”不同，新时期的平台公司还必须构建起覆盖“产业研究—资本运作—运营服务”的全链条核心能力，完成从“单一功能载体”到“产业生态枢纽”的蜕变。

1、产业研究的精准化：生态构建的“导航系统”

产业定位的精准度是园区差异化竞争的核心前提，也是平台公司市场化运作的逻辑起点。传统平台公司的短板在于“重建设轻研究”，导致园区产业同质化严重、载体与需求错配。新时期的产业研究能力，已从“宏观方向判断”下沉至“微观需求匹配”：既要结合政策导向与市场趋势，将产业定位细化至三级甚至四级细分领域，避免“大而全”的低效布局；更要基于细分产业的生产特性，实现厂房规格、层高配比、配套设施等载体设计的定制化。这种精准研究的本质，是将“园区供给”与“产业需求”进行深度锚定，为后续的招商与运营奠定基础——明确好“招什么产业、适配什么载体”，才能避免资源浪费与招商低效。

2、资本运作的专业化：生态激活的“资金活水”

资本是产业培育的核心纽带，平台公司的资本运作能力直接决定了产业生态的活力。其运作逻辑已从“单纯融资”升级为“产投融合闭环”：在融资端，摆脱对政府信用的依赖，通过资产证券化、产业基金、上市等多元化方式拓宽融资渠道，同时严守隐性债务红线；在投资端，以股权投资为核心手段，通过“基金+招商”“基金+培育”模式聚焦主导产业的薄弱环节，精准赋能产业链补链强链；在退出端，构建“融得到、投得好、退得出”的国有资本运营机制，实现资本的循环增值。这种专业化运作的价值，不仅在于为园区注入资金，更在于通过资本纽带绑定优质企业与产业资源，形成“投资—培育—增值—再投资”的良性循环，支撑产业全生命周期发展。

3、运营服务的精细化：生态存续的“长效保障”

如果说产业研究是“定位器”、资本运作是“加速器”，那么精细化运营就是“稳压器”，决定了园区资产的长期价值与产业生态的可持续性。传统的“零散项目推进”模式已无法适应新时期需求，平台公司需转向“整体规划下的精细化运营”：在空间层面，通过全域投融资规划与土地策略设计，实现土地价值的最大化；在资产层面，对厂房、产业设施等进行数字化管控，优化资源配置效率；在服务层面，整合供应链金融、人力服务、物流配套等增值服务，构建“企业全生命周期服务体系”。精细化运营的本质，是将园区从“固定资产集群”转化为“可运营、可增值的产业社区”，通过持续的服务输出与资产盘活，形成稳定的现金流，为平台公司的市场化转型提供长效支撑。

改革深化：从“形式转型”到“实质突破”的保障机制

“管委会+公司”模式的落地并非一蹴而就，其深化依赖于制度、人才、机制的系统性保障，避免陷入“换汤不换药”的形式主义。

制度保障是改革的“压舱石”。核心在于通过清单化管理厘清权责边界：一方面，建立省级统筹的赋权清单，实现“应赋尽赋、应接尽接”，让管委会与平台公司拥有匹配职能的自主权；另一方面，明确管委会、属地政府与平台公司的职责边界清单，将“剥离社会事务、剥离开发运营”的“两剥离”原则固化为制度，从根源上杜绝政企职能再次混淆。例如，安徽推行的“直联点+案例推介”机制，则通过典型经验的复制推广，降低改革试错成本，形成“比学赶帮超”的良性氛围。

人才激励是转型的“发动机”。市场化的平台公司需要专业化的人才队伍，传统的“行政化用人”模式已难以为继。改革的关键在于打破“大锅饭”式的薪酬体系与晋升机制：推行职业经理人制度，实现“专业人做专业事”；建立与利润、招商成效、资产增值等指标挂钩的绩效考核体系，让“实绩决定收入”；畅通人才交流渠道，形成“优秀干部到园区去、优秀干部从园区来”的良性循环。这种人才机制的转型，本质是让人才价值与市场价值相匹配，为平台公司的专业化运作提供智力支撑。

动态调整是活力的“保鲜剂”。开发区的发展阶段、产业结构处于持续变化中，“管委会+公司”模式也需建立“可收可放”的动态优化机制。对于发展快、效益好的园区，通过机构编制倾斜、赋权升级等方式予以正向激励；对于转型滞后的园区，及时调整职责划分与运营模式。这种“弹性治理”避免了改革的僵化，确保模式始终适配区域发展需求。

结语

“管委会 + 公司”模式的演进，是政府治理现代化与市场资源配置效率最大化的协同过程。核心并非削弱政府作用，而是通过平台公司让战略引领更精准、市场活力更充分。平台公司唯有跳出“基建思维”，深耕产业研究、资本运作与精细运营能力，才能成为生态构建者与发展赋能者。这一模式的深化，终将推动开发区从“政策洼地”迈向“产业高地”，为高质量发展注入持久动力。

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